7 styles de leadership et leurs biais sous stress

En période de crise telle que nous la vivons, et dans le contexte induit de travail distancié, j’ai voulu faire un petit zoom sur le management. En situation « normale », accompagner une équipe, faire grandir des hommes et des femmes, piloter une activité, nourrir une dynamique collective, entretenir l’amélioration continue, etc. etc. (la liste est bien longue de tout ce qui relève de la responsabilité d’un manager) n’est déjà pas chose facile. Mais dans une situation de stress (économique et sanitaire), avec des équipes sous tension, en télétravail, en quarantaine ou en maladie, comment faire ? Je me suis inspirée des travaux de David Rooke et de William R. Torbert sur les 7 profils de leadership pour analyser, avec mon regard de coach des organisations, comment les leaders peuvent agir sous stress, et dresser quelques suggestions pour les manager dans ce contexte particulier.

image d'ouvertrue de la vidéo de présentation des 7 styles de leadership
Les 7 styles de leadership

L’opportuniste

Le leader opportuniste se focalise sur ses victoires personnelles. Il voit le monde, les autres individus, les situations vécues comme des opportunités à exploiter. Son approche du monde extérieur,  sa façon d’appréhender un événement dépend de la manière dont il pense pouvoir en contrôler l’issue. Il considère les autres comme des objets qu’il peut manipuler ou comme des concurrents qui eux aussi agissent dans leur propre intérêt. Il vit un combat permanent. L’opportuniste considère son mauvais comportement comme légitime, dans un monde où l’unique option est de se défendre contre autrui. Il rejette les feedbacks, blâme en public, et est souvent dans le rejet des règles. En situation de management, il ne fédère pas autour de lui, et le climat de lutte qu’il entretienne n’est pas durable.

Quels biais en situation de stress?

La crise que nous subissons est une période de grand stress pour l’opportuniste car il n’a pas le contrôle sur l’issue de la situation. Par ailleurs, le confinement lui donne moins d’occasion de manipuler directement les personnes qui l’entourent. Et tous les points de contact organisés avec l’équipe sont prétextes à transformer chaque initiative comme une victoire personnelle. Il rejette tout ce qui favorise la dynamique de groupe dans un contexte de travail à distance ce qui va lui laisser le choix entre 2 scenarii. Soit il s’isole du groupe en attendant de futurs opportunités de se mettre en avant. Soit il prend une trop grande place dans le collectif en usant de persuasion indirecte afin que chacun vienne servir son projet : sortir grandi de la situation de crise.

Comment manager un opportuniste?

L’opportuniste se sent reconnu par la valorisation de ce qu’il est et de ce qu’il fait. Il admet d’ailleurs fort bien que les autres, les membres de son équipe, mais qui sont également ses concurrents, puissent aussi être valorisés pour ce qu’ils ont pu réaliser. C’est de bonne guerre. Œil pour œil, dent pour dent, il repartira de plus belle pour gagner demain et faire valoir sa victoire. Pour manager un opportuniste, l’approche individuelle est à privilégier. L’approche collective sera ici contre-productive dans ce sens où l’opportuniste cherchera à sortir vainqueur du combat commun.

Le diplomate

Le diplomate donne un sens au monde qui l’entoure avec bienveillance. Loyal envers le groupe qu’il sert, le diplomate cherche à satisfaire ses collègues, surtout ceux qui occupent des postes supérieurs au sien, en évitant les conflits. Il contrôle son comportement pour toujours bien faire (ses missions, ses relations) et rester dans sa quête de reconnaissance et d’influence durable. Dans une équipe, le diplomate joue ce rôle fondamental de ciment social. Toujours poli et aimable, il refuse et ignore le conflit. Le feedback lui est également très compliqué dans l’éventualité où une observation négative serait à formuler. Initier le changement, voire même le piloter, est une épreuve pour le diplomate qui devra alors gérer des indécis, des insatisfaits, des incompris… bref des conflits. Il peut aller jusqu’à s’autodétruire et à faire des erreurs stratégiques pour ne pas prendre de décision qui pourraient être source de conflit.

Quels biais en situation de stress?

La priorité du diplomate sera le confort de l’équipe. Il se mettra au service des uns et des autres pour que la situation se passe au mieux pour chacun. Son caractère empathique va se révéler très fortement au risque de s’oublier lui-même dans son confort, dans son bien-être voire dans sa maladie. Il s’appuiera sur la norme du groupe pour animer son équipe à distance, même si ce mode de fonctionnement se révèle contre-productif pour l’entreprise. Surtout à distance, il n’ira pas chercher le conflit.

Comment manager un diplomate?

La force du leader diplomate est sa capacité à être à l’écoute des besoins des individus. De nombreux managers n’ont pas cette capacité là en période de stress. Capitaliser sur cette force est l’occasion d’entretenir ce lien social qui s’étiole avec la distance. S’il ne devait y avoir qu’une mission à confier au diplomate en période de crise et de travail à distance, c’est d’entretenir ce lien social en lui donnant carte blanche. Dans son soucis d’accomplir correctement ses missions quotidiennes, il performera au service de la dynamique d’équipe.

L’expert

L’expert représente la plus grande part des leaders. L’expert se sent en situation confortable dès qu’il a l’opportunité d’entretenir son savoir, personnel ou professionnel. Il a besoin de formuler un raisonnement, d’exprimer des idées, de les tester, de les mettre à l’épreuve et de recevoir comme feedback que sa logique était la  bonne. Proche du promoteur de la process com, il a besoin d’être reconnu pour sa logique et son savoir. Dans sa quête perpétuelle de progrès, d’efficacité et de perfection, il est un formidable contributeur aux projets communs. En tant que manager, il pêche un peu sur sa capacité à accueillir les idées des autres. Comme il est sachant, les choses doivent évoluer dans le sens qu’il a défini. L’écoute des autres est une perte de temps.

Quels biais en situation de stress?

Ce qui va rassurer l’expert c’est sa capacité à produire du contenu utile, à mettre au service de la situation son savoir. Il va se renseigner, chercher, apprendre, et proposer. Ses solutions seront probablement très utiles au collectif et il va s’attendre à être félicité pour ses apports. Il ne cherchera pas de consensus auprès de l’équipe ni de ses collègues, car, après tout, en situation de crise, c’est l’urgence d’une solution efficace qui prévaut.

Comment manager un expert?

La règle est simple. Reconnaître l’expert pour son expertise est la seule ligne de conduite à opérer pour manager un expert en situation de stress. Il ne s’agit pas de lui donner raison à tout prix. Il s’agit de lui confier des missions qui vont pouvoir nourrir sa soif de technicité. Cela va le rassurer. Et si cette mission vient donner du sens à son quotidien et servir un projet commun, l’expert se sentira nourri. Il n’est pas l’heure de le mobiliser sur une démarche collective et collaborative, même à distance.

Le fonceur

Le fonceur est très apprécié pour sa capacité à créer un environnement de travail positif et à concentrer ses efforts sur les objectifs à atteindre. Il met ses équipes au défi tout en maintenant un esprit d’équipe d’entraide et une collaboration transversale, même s’il a parfois des difficultés à sortir du cadre. Le fonceur a une vision du monde plus intégrée que les autres profils. Il est ouvert aux feedbacks, et il perçoit mieux que les autres la complexité des relations humaines du fait d’interprétations différenciées. Il sait dénouer des situations difficiles grâce à sa sensibilité et à sa créativité. Et son style de leadership lui permet de guider une équipe sur des chemins à courts, moyens et longs termes en ajustant les objectifs. Il prend des décisions au plus juste.

Quels biais en situation de stress?

Pendant des périodes d’incertitude le fonceur va vouloir se concentrer sur les objectifs à atteindre. Il perçoit rapidement les différents contours de la situation, et va mobiliser les ressources nécessaires pour envisager et planifier une solution. Il est celui qui va mettre le carburant dans la machine pour lui permettre de rester compétitive malgré tout. Même si dans une situation « normale », les collaborateurs seraient ravis de travailler pour un fonceur, à distance et en télétravail, il peut générer quelques ressentis d’agacement.

Comment manager un fonceur?

Le fonceur est l’élément clé qu’il vous faut dans votre équipe pour faire face à une situation de crise. Il saura réfléchir et agir avec pragmatisme. Adossez lui toutefois les compétences d’un stratège pour qu’ensemble ils puissent proposer des pistes d’actions out of the box nécessaires aujourd’hui pour survivre d’une situation sanitaire, sociale et économique sans précédent.

L’individualiste

L’individualiste est un leader qui peut être rapidement controversé dans une entreprise. Il a une vision du monde selon laquelle aucune logique d’action n’est naturelle mais est une construction de l’individu. Et de cette philosophie il poursuit sa propre ligne de conduite, sa propre construction du monde. Même si parfois des incohérences notables émergent entre principes et actions, valeurs et décisions, l’individualiste va faire preuve de créativité pour aller encore plus loin dans la quête de progrès et l’atteinte de son objectif. Il maîtrise la communication avec ses collègues qui ont des logiques d’action différentes.

Quels biais en situation de stress?

Ce comportement d’électron libre peut rapidement s’exacerber en situation de stress car l’individualiste voudra trouver toutes les solutions qui lui paraissent à ses yeux nécessaires pour sortir de la crise, coute que coute, au détriment de toutes les règles qui lui paraissent inutiles. Il est alors compliqué pour un collectif à distance d’aller de concert dans la même direction lorsqu’un des éléments choisi de prendre son propre chemin, tout efficace et performant soit-il.

Comment manager un individualiste?

Autant il y a des projets collectifs sur lesquels les fonceurs vont pouvoir s’exprimer, autant il doit y avoir des réflexions particulières et spécifiques à confier aux individualistes. Donner un os à ronger à un individualiste sur lequel il pourra y confronter toutes ses incohérences de principe et de fonctionnement, lui permettra de rejoindre le collectif avec le sentiment de reconnaissance que sa manière de faire a été utile dans la recherche de solution du moment. L’os à ronger ne doit pas une être vaine quête. Ce peut être un axe stratégique qui n’était pas prioritaire par manque de temps ou manque d’espace libre pour une créativité hors champs. Mais le contexte dans lequel nous sommes et la créativité de renaissance dont vont devoir faire preuve les entreprises sont des espaces dédiés aux leaders individualistes.

Le stratège

Selon la logique d’action du stratège, le changement organisationnel et social est un processus de développement itératif qui nécessite une conscience de soi et une attention particulière du leadership. Il a cette capacité de voir ce qui est discutable et transformable dans une organisation. Il est à l’aise pour gérer les conflits, et sait accompagner les résistances au changement. Le stratège réfléchit avec 4 niveaux d’interaction sociale différents : les relations personnelles (espace Hommes), les relations organisationnelles (espace structure), et les relations géographiques (espace lieu), les relations séquentielles (espace temps). Cette vision systémique à 4 dimensions lui permet d’avoir des idées business globales et intégratives. Le stratège cherche à combiner des visions idéalistes à des initiatives pragmatiques, opportunes, ainsi qu’à des actions de principe qui parfois dépassent ses propres intérêts et ceux de son entreprise.

Quels biais en situation de stress?

Le stratège risque de concentrer toute son énergie à ne voir dans l’organisation que ce qui dysfonctionne et tout ce qu’il faudrait réorganiser. A ce constat peuvent venir d’agréger des visions idéalistes de ce que devrait être le monde et quelle place pourrait avoir l’entreprise dans une vision sociale et sociétale élargie. En forçant le trait, le stratège pourrait vouloir transformer une industrie en ONG cotée en bourse.

Comment manager un stratège?

Un grand nombre d’entreprises, en sortie de crise, vont devoir revoir le business model ou au moins quelques process organisationnels et opérationnels. Si dans votre équipe vous comptez un stratège missionnez le sur cette réflexion de fond sur votre entreprise de demain. Vous nourrirez son besoin de réflexion prospective et vous trouverez probablement des solutions inattendues sur votre positionnement en tant qu’acteur économique et social.

L’alchimiste

Les alchimistes sont des individus charismatiques et avisés, ils vivent en respectant des critères moraux élevés. Ils s’attachent intensément à la vérité. Ils sont capables de saisir des moments uniques dans l’histoire de leur entreprise en créant des symboles et des métaphores qui touchent le cœur et l’esprit des gens. Alors que le stratège va passer d’un engagement à un autre, l’alchimiste a une extraordinaire capacité à gérer simultanément de nombreuses situations à différents niveaux. Il peut s’occuper des priorités immédiates sans jamais perdre de vue les objectifs à long termes. Nelson Mandela est un célèbre exemple d’alchimiste.

Quels biais en situation de stress?

A la vie à la mort ! L’alchimiste pourra vouloir embarquer l’ensemble du collectif dans une quête de sens supérieure à la raison d’être économique principale de l’entreprise. Les enjeux de survie, les mouvements solidaires, l’entraide d’urgence et toutes ces mobilisations volontaires que l’on voit naître de cette crise sanitaire sont pour l’alchimiste la voie à prendre par l’entreprise. Charismatique en ces temps de doute et d’incertitude, il fera vibrer les âmes et les cœurs de vos collaborateurs quitte à faire virer de bord le navire.

Comment manager un alchimiste?

Si vous êtes vous-même alchimiste et dirigeant de votre entreprise attention à conserver un minimum les pieds sur terre et à ne pas vous embarquer dans une quête et un combat qui ne sont pas directement les vôtres. Si vous comptez dans votre équipe de managers un alchimiste, invitez-le à travailler avec un stratège et un fonceur pour générer une véritable transformation de votre entreprise. A eux trois ils sauront avoir une vision à la fois opérationnelle, stratégique, spirituelle et collaborative de votre entreprise de demain.

Logique d’action du leaderCaractéristiquesForcesFaiblesses
OpportunisteGagne par tous les moyens. Ego centré, manipulateur, adepte de la loi du plus fortBon en cas d’urgence et d’opportunités commercialesRares sont les gens qui le suivent longtemps
DiplomateEvite les conflits ouverts. Veut trouver sa place, se plie aux normes du groupe, ne fait pas de vagues.Bon en tant que ciment social, aide à fédérer les individusNe peut pas donner de feedback négatifs ou prendre des décisions difficiles
ExpertDirige avec logique et expertise. Recherche l’efficacité relationnelle.Bon contributeur individuelManque d’intelligence émotionnelle, et de respect pour ceux qui ont moins d’expertise que lui
FonceurAtteint les objectifs stratégiques avec ses équipes, jongle entre les devoirs managériaux et les demandes du marchéBien adapté aux rôles managériaux, porté sur l’objectif et l’actionEmpêche de penser hors des sentiers battus
IndividualisteCroise les logiques d’action en concurrence personnelles et organisationnellesEfficace dans des rôles d’initiatives et de consultingAgace les collègues et les patrons en ne tenant pas compte des processus et des personnes clés pour l’entreprise
StratègeGénère des transformations organisationnelles et personnelles. Esprit très collaboratif, lutte contre les idées reçuesEfficace comme leader transformationnelAucune
AlchimisteGénère des transformations sociales. Intègre la transformation matérielle, spirituelle et sociétaleBon pour mener des transformations à l’échelle de la sociétéAucune
Sources: HBR – Automne 2019

Il est évident que personne n’est tout l’un ou tout l’autre. Et chacun peut passer d’un profil à un autre. Des évènements vécus personnellement ou professionnellement peuvent générer ces transformations. Et puis de la même manière que la process com nous dit que nous avons en nous les 6 profils de personnalité dans notre immeuble, chaque leader développe en fonction des situations rencontrées plus ou moins fortement l’un ou l’autre de ces profils. Les leaders peuvent aussi choisir volontairement de passer d’un profil à un autre en travaillant sur des critères de transformation spécifiques.

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