Santé mentale en entreprise : un enjeu stratégique à fort impact

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : 50 % des salariés français déclarent être en détresse psychologique. Ce constat, révélé dans une enquête relayée par HelloWorkplace, souligne une réalité alarmante, mais trop souvent minimisée dans les organisations. Burn-out, stress chronique, perte de sens, isolement… la santé mentale est en souffrance au cœur même des entreprises.

Cette question dépasse largement le simple confort au travail et les actions de QVCT. Elle touche au management, à l’organisation du travail, à la communication interne, aux relations avec les collègues et l’équipe. Bref, à tout ce qui nourrit l’engagement des collaborateurs.
Que ce soit à travers leurs actions de RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale) ou leur objectif de score ESG (Environnemental, Social, Gouvernance) les entreprises ont les moyens et les outils pour agir.

RSE et ESG quelle différence ?

Mais au-delà des outils et autres réglementations, il s’agit surtout d’une volonté entrepreneuriale de s’occuper de la santé mentale de ses salariés.

ESG : un cadre structurant pour une performance durable
L’ESG est un cadre d’évaluation des entreprises basé sur trois piliers :
• Environnemental (E) : empreinte carbone, gestion des déchets, consommation d’énergie…
• Social (S) : conditions de travail, égalité, formation, sécurité, bien-être des salariés…
• Gouvernance (G) : transparence, éthique, diversité des instances dirigeantes…
Ces critères sont de plus en plus scrutés par :
• les investisseurs (finance durable),
• les clients (achats responsables),
• les talents (marque employeur),
• les partenaires publics ou privés (appels d’offre, notation extra-financière).
Améliorer son score ESG, c’est donc renforcer sa résilience, sa réputation et son attractivité. C’est aussi se mettre en conformité avec les nouvelles exigences réglementaires (CSRD, Taxonomie verte, devoir de vigilance…).

Le pilier social est souvent négligé, pourtant décisif
Autant l’impact environnemental ou la gouvernance font déjà l’objet d’actions structurées dans beaucoup d’entreprises, autant le volet social, lui, reste souvent superficiellement traité.
Or, les indicateurs ESG “Social” portent notamment sur :
• la santé et la sécurité des salariés
• le dialogue social
• la gestion des compétences
• l’égalité et la diversité
• la qualité de vie au travail
Et, en filigrane, c’est bien de santé mentale qu’il s’agit. Car comment garantir des conditions de travail durables, équitables, humaines, sans traiter la question du stress, de la charge mentale, du sens, de la reconnaissance ?

La santé mentale, révélateur des tensions internes

Les tensions liées à l’organisation du travail, les injonctions paradoxales (être performant et épanoui, l’ultra-connexion et droit à la déconnexion, etc.), le manque de reconnaissance ou de soutien managérial sont devenus des facteurs de risque permanents.

À cela s’ajoute un déficit de dialogue interne. Beaucoup d’entreprises manquent encore d’espaces d’écoute ou de démarches permettant d’identifier les signaux faibles. Les organisations du travail hybrides peinent à maintenir le principe de conversation. Les managers ne savent plus comment faire pour maintenir le lien. Trop présents pour certains, ils seront trop distants pour d’autres, quand ce ne sont pas les perceptions générationnelles du travail qui obligent parfois à faire de la dentelle managériale.

La santé mentale devient alors le miroir d’un système qui s’épuise, sans jamais prendre le temps de s’interroger.

Et si la solution passait par une politique d’engagement plus ambitieuse ?

Et si la solution passait par une politique d’engagement plus ambitieuse ?
Le croisement pertinent des actions QCVT et RSE offre une voie structurée pour remettre l’humain au cœur des stratégies internes. Mais attention : il ne s’agit pas de se contenter de baby-foot et de séances de yoga à la pause déjeuner.

Comme le souligne HelloWorkplace dans un second article, les démarches les plus efficaces sont celles qui engagent le collectif, donnent la parole aux salariés, redéfinissent les modes de collaboration et intègrent la santé mentale comme un pilier stratégique.

Quelques leviers concrets :
• Instaurer des temps d’écoute et de conversation sécurisés
• Former les managers à leur rôle et posture
• Construire des règles du jeu et des principes d’actions ensemble
• Favoriser des espaces de réflexion sur le sens du travail et les valeurs collectives
• Reconnaître le rôle de chaque collaborateur dans les enjeux collectifs et le faire savoir
• Apprendre à se connaître et travailler collectivement sur les 3 niveaux de confiance
• Mettre en place des rituels (managériaux, résolution de problèmes, projets, etc.)