25 novembre 2019

Les 8 règles d’un manager efficace

Peter F Drucker (1909-2005) surnommé « le Pape du management » est l’auteur de 40 ouvrages sur le management dans lesquels il positionne le véritable manager comme un « effective executive ». Dans un des 25 articles qu’il a rédigé pour Harvard Business Review, il détaille les 8 pratiques qui selon lui permettent à  un manager de se distinguer et de hisser son organisation vers le sommet. (HBR review. Tous droits réservés Harvard Business School Publishing Corporation). Extraits

Comment définir un véritable manager?

Les « grands » managers peuvent être charismatiques ou insignifiants, généreux ou pingres, portés par les idées ou obsédés par les chiffres. Mais ce qui les sépare des « véritables » managers est que ces derniers suivent huit pratiques simples qui font d’eux des dirigeants vraiment efficaces.

Un véritable manager, vraiment efficace (effective executive) ne doit pas nécessairement être un leader dans le sens o๠l’on emploie communément le terme de nos jours. (–¦). Leurs personnalités, attitudes, valeurs, forces et faiblesses sont diverses et variées. (–¦) Mais ce qui les rend efficaces, c’est qu’ils suivent tous les 8 pratiques suivantes (constat de PF.Drucker dans le cadre de sa pratique auprès de grands dirigeants américains):

  1. Ils se demandaient « qu’est-ce qui doit être fait? »
  2. Il se demandaient « qu’est-ce qui est bon pour l’entreprise? »
  3. Ils élaboraient des plans d’action
  4. Ils assumaient la responsabilité des décisions
  5. Ils assumaient la responsabilité de la communication
  6. Ils se concentraient sur les opportunités plutôt que les problèmes
  7. Ils conduisaient des réunions productives
  8. Ils pensaient et disaient « nous » plutôt que « je »

Les deux premières pratiques leur permettaient d’obtenir des connaissances dont ils avaient besoin. Les quatre suivantes les aidaient à  transformer ces connaissances en action efficace. Les deux dernières garantissaient que toute l’organisation se sentait responsable.

1- Qu’est-ce qui doit être fait?

La question n’est pas qu’est-ce que je veux faire? S’interroger sur ce qui doit être fait et prendre la question au sérieux est indispensable au succès managérial. Ne pas poser cette question rendrait inefficace même le plus compétent des managers. (–¦) La réponse à  cette question comprend presque toujours plus d’une tâche urgente. Mais les véritables managers ne s’éparpillent pas: ils se concentrent , dans la mesure du possible, sur une seule tâche. (–¦) Après avoir exécuté la tâche prioritaire originale, le manager revoit l’ordre des priorités au lieu de passer directement à  la seconde tâche de sa liste de départ. Il se demande « qu’est-ce qui doit être fait maintenant? » Cette façon de procéder débouche généralement sur de nouvelles priorités.

2- Qu’est-ce qui est bon pour l’entreprise?

La deuxième pratique des managers efficaces – tout aussi importante que la première- est de se demander « est-ce la bonne chose à  faire pour l’entreprise? », pas pour les propriétaires, le cours de l’action, les employés–¦ (–¦) car en fin de compte, une décision que ne sera bénéfique pour l’entreprise ne le sera pas non plus pour ses parties prenantes. (–¦) Se poser cette question ne garantit pas que la bonne décision sera prise. Même le plus brillant des managers reste humain et donc susceptible de commettre des erreurs. Mais ne pas se poser cette question garantit quasiment qu’une mauvaise décision sera prise.

3- Rédiger un plan d’action

Le manager est une personne d’action; il met les choses à  exécution. Les connaissances lui sont utiles tant qu’il ne les traduit pas en actes. Mais avant de passer à  l’action, il doit planifier sa ligne de conduite. Il doit réfléchir aux résultats escomptés, aux éventuelles contraintes, aux révisions futures, aux points de contrôles et aux conséquences sur la future gestion de son temps.

4- Assumer la responsabilité de ses décisions

Aucune décision n’est prise tant que les gens n’ont pas été informés [des tenants et aboutissants, du périmètre et du contexte] . (–¦) Revoir les décisions périodiquement est tout aussi important que de les prendre avec soin au départ. De cette manière il est possible de corriger une mauvaise décision avant qu’elle ne cause de réels dégâts. (–¦) Une telle révision est particulièrement importante pour les décisions les plus cruciales: celles concernant les embauches et les promotions. (–¦) Les managers efficaces en ont conscience et examinent (6 à  9 mois plus tard) les résultats de leurs décisions en matière de personnel. S’ils constatent qu’une décision n’a pas fourni les résultats escomptés, ils n’en concluent pas que la personne concernée n’a pas été performante. Ils en déduisent plutôt qu’ils ont eux-mêmes commis une erreur. (–¦).

5- Assumer la responsabilité de la communication

Les managers efficaces s’assurent que leur plan d’action et leurs besoins en termes d’information sont bien compris. Plus précisément, cela signifie qu’ils font part de leurs plans et demandent leur opinion à  tous leurs collègues – supérieurs, subalternes, pairs. Par la même occasion, ils précisent à  chacun les informations dont ils auront besoin pour accomplir le travail. (–¦)

6- Se concentrer sur les opportunités

Les bons managers se concentrent sur les opportunités et non sur les problèmes. Bien entendu, il faut remédier aux problèmes, il n’est pas question de cacher la poussière sous le tapis. Mais la résolution des problèmes, aussi nécessaire soit-elle, ne produit aucun résultat. Elle prévient les dégâts. L’exploitation des opportunités, quant à  elle, produit des résultats. Par dessus-tout, les véritables managers savent aborder le changement comme une opportunité et non comme une menace. (–¦)

7- Conduire des réunions productives

(–¦) La clé pour conduire une réunion productive est de décider à  l’avance du type de réunion dont il s’agira. Les différents types de réunion nécessitent différentes formes de préparation et différents résultats. [réunion productive, réunion de discussion, réunion de décision, réunion d’information, etc.]

8- Penser et dire « nous »

(–¦) Les véritables managers ont conscience que la responsabilité finale leur incombe, qu’elle ne peut être ni partagée, ni déléguée. Mais ils doivent leur autorité uniquement à  la confiance que l’organisation leur témoigne. Cela signifie qu’ils font passer les besoins et les opportunités de l’organisation avant les leurs. Cette règle peut paraître simple, elle ne l’est pas, mais elle doit être strictement observée.


Chers lecteurs, à  l’heure o๠la communication managériale est identifiée comme l’une des priorités des communicants internes (cf. La grande étude Afci 2019), et o๠les managers de proximité sont en quête de sens sur le rôle qu’ils jouent dans les organisations, j’avais envie de partager avec vous ces quelques extraits de Peter F.Drucker lus récemment dans le HBR. J’ai pris grand plaisir à  lire cet article car il repositionne les fondamentaux de la mission d’une entreprise et du rôle qu’y jouent les managers. Il donne des éclairages utiles aux fonctions support et transverses qui les accompagnent au quotidien.

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