C’est pas de la faute des jeunes, vive la GEN Z

On les décrit comme “instables”, “désengagés”, “volatils”.
Depuis quelques années, la génération Z – ces jeunes actifs nés entre 1997 et 2010 – concentre une grande partie des discours sur la crise du travail. Ils ne veulent plus faire carrière, ils n’acceptent plus l’autorité, ils ne supportent plus la frustration… Autant de jugements souvent simplificateurs qui traduisent une inquiétude plus profonde : celle d’un monde du travail en mutation.

Mais si on y regarde de plus près, le problème ne vient pas d’eux.
Il vient plutôt de la société dans laquelle ils évoluent, de la façon dont les entreprises se sont construites, et du décalage croissant entre les attentes individuelles et les modèles collectifs hérités d’un autre temps. La rémunération du travail, qui ne permet plus aujourd’hui d’augmenter son niveau de vie, intervient également dans ces nouvelles relations au travail qui touchent tous les publics.

D’où vient cette réputation ?

Cela fait maintenant trois à quatre ans que la “crise générationnelle” alimente les conversations dans les médias et les entreprises. Tout a commencé avec un mot-clé devenu viral l’été 2022 : le “quiet quitting”.
Un concept simple – faire son travail, ni plus ni moins, sans se surinvestir – mais qui a déclenché une vague d’analyses et de jugements moraux : les jeunes ne voudraient plus s’engager, ils rejetteraient l’effort, ils manqueraient d’ambition.

Dans la foulée, les grands titres de la presse économique se sont emparés du sujet :

“L’incompréhension entre managers et jeunes salariés”,
“La génération Z ne veut plus faire carrière”,
“Ils veulent tout, tout de suite”.

Et dans les entreprises, le discours s’est propagé : “ils ne supportent pas la hiérarchie”, “ils s’ennuient vite”, “ils veulent du sens, mais pas d’effort”. Bref, le procès de la Gen Z était ouvert.

Une lecture trop rapide du réel

Pourtant, quand on quitte le bruit médiatique et qu’on regarde ce qui se joue sur le terrain, la réalité est tout autre. Les sociologues, économistes et experts du travail invitent à la nuance.
Les comportements de cette génération ne traduisent pas un désengagement, mais une redéfinition du rapport au travail.

Les jeunes actifs n’ont pas moins d’envie que leurs aînés.
Ils veulent apprendre, progresser, contribuer, mais autrement.
Ces salariés refusent les injonctions paradoxales (“sois autonome mais fais comme on te dit”), la culture du présentéisme, la glorification de la performance au détriment de la santé mentale.
Ce sont des collaborateurs qui recherchent un équilibre entre contribution et reconnaissance, entre ambition et bien-être, entre engagement professionnel et vie personnelle.

Autrement dit, ils n’ont pas désinvesti le travail, ils l’ont replacé dans une vie plus large, plus consciente, plus équilibrée.

Et si la faille n’était pas générationnelle… mais sociétale ?

La génération Z ne fait que révéler des transformations déjà en cours.
Crise sanitaire, incertitudes économiques, dérèglement climatique, inflation, tensions sociales, accélération technologique… Ce contexte a profondément bouleversé notre rapport collectif au travail. Et les jeunes générations sont celles qui ont toujours travaillé dans ce contexte. De fait, elles portent malgré elles le poids de ce changement sociétal.

Les repères d’hier (stabilité, carrière linéaire, loyauté à l’entreprise) ne suffisent plus à donner du sens. Les attentes se sont déplacées vers la qualité de la relation, la reconnaissance, l’utilité et l’impact. Et cela ne concerne pas que les jeunes : de nombreux trentenaires, quadragénaires et quinquagénaires expriment la même lassitude, le même besoin de sens, les mêmes questionnements.

En écoutant Antoine Foucher, spécialiste des questions sociales et du travail, on comprend également que en marge des questions de sens et d’utilité sociale, la question de la rémunération du travail joue un rôle majeur dans ces nouvelles relations au travail. Jusqu’aux années 90-95, le travail permettait d’augmenter significativement son niveau de vie. Aujourd’hui, le travail n’apporte plus le niveau de pouvoir d’achat pour vivre confortablement. Alors pourquoi y consacrer toute son énergie.

C’est là que la “théorie générationnelle” trouve ses limites.
Elle simplifie à l’extrême des réalités beaucoup plus complexes : des parcours de vie différents, des trajectoires sociales variées, des cultures d’entreprise inégales, des contextes économiques.

Parler de “crise de la Gen Z”, c’est donc passer à côté de l’essentiel :
la société tout entière est en train de repenser sa manière de travailler.

Sur le terrain : comprendre avant de juger

Chez My Beautiful Value, nous croyons profondément que le travail est d’abord une histoire de relation : à soi, aux autres, à l’organisation. C’est pour cela que nous préférons observer et écouter, plutôt que d’interpréter trop vite.

Récemment, un client nous a sollicités sur ce sujet précis :
il observait des tensions entre générations au sein de ses équipes, et supposait que la source des difficultés venait de là. Avant d’en tirer une conclusion, nous avons donc proposé de sonder la réalité du terrain à travers notre écoute workcare qui mesure les 8 items de l’engagement.

Les résultats ont été éloquents :
les tensions identifiées ne venaient pas de la différence d’âge, mais de la différence d’attentes managériales et de communication interne.
Les jeunes étaient en demande de feedback, de clarté, d’autonomie.
Les plus expérimentés, eux, avaient besoin de reconnaissance, de partage d’expérience, d’écoute.

Deux visions qui ne s’opposent pas : elles se complètent.

Ce que les jeunes générations nous apprennent

Plutôt que de les pointer du doigt, on gagnerait à les écouter comme des éclaireurs.
La génération Z ne détruit pas le travail : elle nous oblige à le réinventer.
Elle questionne nos habitudes, nos manières de manager, nos modèles de réussite.

Quelques tendances fortes ressortent de nos accompagnements :

Ils veulent comprendre le “pourquoi” : quelle est la raison d’être de l’entreprise, sa contribution, son impact ?
Ils cherchent de la clarté et de la transparence, notamment sur les perspectives d’évolution et les critères de reconnaissance.
Ils ont besoin d’un feedback régulier, pas d’un entretien annuel.
Ils s’engagent pour des projets qui ont du sens, même à court terme.
Ils valorisent l’équilibre et la flexibilité, non pas par paresse, mais par recherche d’efficacité et de bien-être.

Ce sont des exigences saines, cohérentes avec une société qui aspire à plus d’humanité dans le travail.

Repenser le management et la communication interne

Pour les dirigeants et managers, cela suppose une vraie transformation culturelle.
Il ne s’agit plus seulement de diriger, mais d’animer, de relier, de donner du sens.

Le rôle du manager devient celui d’un facilitateur de lien et d’énergie collective.
Il crée les conditions pour que chacun trouve sa place, partage ses idées, et se sente acteur du projet commun. Cela demande du temps, de l’écoute, de la cohérence, mais aussi des outils adaptés.

C’est précisément là que notre métier prend tout son sens :
chez My Beautiful Value, nous accompagnons les organisations à réconcilier performance et bien-être, à renforcer la communication interne, à développer des dynamiques collectives fondées sur la confiance et la reconnaissance.

Car au fond, la question n’est pas : “comment gérer la génération Z ?”
La vraie question, c’est : “comment faire évoluer nos modes de travail pour que toutes les générations puissent s’y épanouir ?”

Et si on en faisait une force ?

Plutôt que d’opposer les générations, faisons-en un levier de richesse collective.
Les jeunes apportent de la fraîcheur, de la curiosité, du sens critique.
Les plus expérimentés apportent de la stabilité, de la mémoire, de la sagesse.
C’est dans la complémentarité des regards que se construit la performance durable.

Observer les différences, ce n’est pas les juger.
C’est s’offrir la chance de mieux se comprendre, de mieux coopérer, de mieux grandir ensemble.

Alors, la prochaine fois qu’un manager soupirera :

“Ils ne sont plus motivés comme avant…”
peut-être pourra-t-on lui répondre :
“Et si c’était le monde du travail qui devait, lui aussi, changer un peu ?”

Et vous, dans votre organisation ?

Pour aller plus loin, vous pouvez, vous aussi, sonder vos équipes à partir de quelques questions simples :

Comment perçoivent-ils leur travail aujourd’hui ?
Qu’est-ce qui les motive le plus ?
Qu’est-ce qui freine leur engagement ?
Qu’attendent-ils de leur manager ?
Comment se sentent-ils dans la collaboration intergénérationnelle ?

Ces quelques réponses suffisent souvent à révéler les vraies causes des tensions internes.
Parfois, ce n’est pas une question d’âge.
C’est une question de société, une question de culture, une question de management.