23 octobre 2026

Une levée de fonds engage une promesse de croissance. Pour les fondateurs, il faut désormais recruter, développer l’activité et tenir les étapes annoncées. Pour le fonds, l’enjeu est de voir le capital investi se traduire en création de valeur, puis en retour sur investissement. Des deux côtés, on regarde les ventes, la trésorerie et les prochains jalons. Mais l’organisation qui doit porter cette trajectoire est-elle prête à suivre ?

Les difficultés prennent vite une forme très concrète : des recrutements qui augmentent les charges sans produire encore les résultats attendus, des décisions qui restent bloquées chez les fondateurs, des managers nommés sans préparation, des équipes qui poursuivent des priorités différentes. Le dirigeant multiplie les arbitrages, les collaborateurs attendent ou refont le travail. Le temps passe, la trésorerie diminue et la trajectoire présentée aux investisseurs devient plus difficile à tenir.

La capacité à faire évoluer l’organisation mérite donc autant d’attention que les moyens engagés. Dans les travaux de Prosci, 88 % des répondants déclarent avoir atteint ou dépassé les objectifs de leur projet lorsque la conduite du changement est jugée excellente, contre 13 % lorsqu’elle est jugée faible¹. Cette étude ne porte pas spécifiquement sur les startups, mais elle éclaire un enjeu concret de l’après-levée : donner aux dirigeants et aux équipes les moyens de mettre en œuvre la croissance financée.

Une entreprise qui grandit hérite de ses premières habitudes

Au début, la proximité permet beaucoup de choses. On travaille à quelques mètres les uns des autres, les informations s’échangent au fil des conversations, les décisions se prennent rapidement. Chacun déborde un peu de son rôle pour faire avancer le projet.

La personnalité des fondateurs compte aussi. Leur conviction rassemble, donne envie de rejoindre l’aventure malgré l’incertitude et les moyens limités. Leur implication compense les manques. Cette énergie permet de franchir les premières étapes et laisse une empreinte sur la façon de travailler.

Puis les effectifs augmentent. Les nouveaux arrivants ne connaissent pas les accords implicites, ni l’histoire des décisions. Les fondateurs sont moins disponibles. Des personnes qui travaillaient directement ensemble doivent désormais se coordonner par l’intermédiaire de managers.

Une information que tout le monde connaissait devient une information que certains n’ont pas reçue. Une responsabilité jusque-là partagée devient un sujet que personne ne prend en charge. Et le dirigeant découvre qu’il doit encore intervenir partout, malgré les recrutements.

La levée permet de recruter. Elle ne dit pas comment travailler ensemble à cinquante quand on s’est construit à dix.

Le coût d’une organisation qui peine à suivre

Ces difficultés ne se présentent pas toujours comme un problème de structuration. On parle d’un manque d’autonomie, d’une réunion de trop, d’un recrutement décevant ou de tensions entre deux responsables.

Pourtant, derrière ces situations, les mêmes questions reviennent. Qui décide ? Sur quels critères ? Jusqu’où peut-on agir sans demander une validation ? Comment les priorités sont-elles comprises et relayées ? Que fait-on lorsque deux services ont des intérêts contradictoires ?

Quand les réponses restent floues, le quotidien finit par absorber une part importante de l’énergie disponible. Les délais s’allongent, les erreurs se répètent, les personnes les plus sollicitées s’épuisent. Pour l’entreprise comme pour ses investisseurs, ce sont des moyens mobilisés qui ne produisent pas toute la valeur attendue.

Il faut alors faire évoluer le fonctionnement, avec le bon niveau de structure. Trop peu, et chacun compense comme il peut. Trop, et l’entreprise perd la réactivité qui faisait sa force. L’enjeu est de construire une organisation adaptée à la prochaine étape, tout en faisant vivre les convictions et l’envie collective des débuts.

Travailler l’organisation dès l’après-investissement

C’est pour intervenir dans cette période que je propose une nouvelle offre de structuration humaine et organisationnelle, destinée aux fonds d’investissement et aux entreprises qu’ils financent.

Son point de départ est simple : les difficultés de gouvernance, de management ou de circulation de l’information peuvent être travaillées avant qu’elles ne deviennent des blocages. À condition de prendre le temps de les regarder, avec le dirigeant et les personnes concernées, puis de faire évoluer les pratiques dans le quotidien de l’entreprise.

Le dispositif prévoit notamment, et dans son format run, une journée par mois pendant un an. Il peut être engagé sur une première participation, avec un fonds et un dirigeant qui souhaitent donner un cadre à ce travail.

Un diagnostic organisationnel et une mesure d’ambiance permettent d’abord de comprendre la situation : ce qui fonctionne, ce qui repose encore sur quelques personnes, ce qui risque de se fragiliser avec la croissance. Les priorités sont ensuite définies avec le dirigeant.

Selon les besoins, le travail porte sur la répartition des décisions et des responsabilités, le fonctionnement de l’équipe de direction, la délégation ou les pratiques des managers. Il peut aussi concerner le discours interne du dirigeant, les circuits d’information, les complémentarités dans l’équipe et l’intégration des nouvelles recrues.

Ces sujets se rejoignent souvent. Clarifier une responsabilité demande de revoir un circuit de décision. Donner davantage d’autonomie suppose de partager les bonnes informations. Préserver une culture commune nécessite d’expliquer ce qui compte, surtout à ceux qui n’ont pas vécu les débuts.

La régularité de l’intervention permet de suivre ces évolutions, d’observer leurs effets et d’ajuster ce qui doit l’être. Une revue à mi-parcours, puis un bilan final, servent à apprécier les progrès et à préparer la suite.

Une offre construite sur quinze ans de pratique

Cette proposition s’appuie sur le travail que je mène depuis la création de MBV en 2011 auprès de dirigeants, de managers et de collectifs confrontés à des transformations.

Mon parcours de responsable communication, puis de consultante, de coach et de facilitatrice, m’a conduite à travailler au croisement de la stratégie et du fonctionnement quotidien des équipes. C’est là que se vérifie la capacité d’une entreprise à mettre son projet en œuvre.

J’ai vu des directions convaincues d’avoir expliqué leur cap, alors que les équipes ne savaient pas ce qu’il changeait pour elles. Des managers tenus pour responsables sans disposer des informations ou de la latitude nécessaires. Des collectifs très engagés perdre du temps et de l’énergie faute d’avoir clarifié leur manière de travailler ensemble.

Cette expérience constitue le socle de l’offre : comprendre l’ambition du dirigeant, observer ce qui se passe réellement dans l’organisation et construire avec les équipes des réponses qu’elles pourront utiliser.

Pour les fonds, l’objectif est de soutenir la capacité de leurs participations à exécuter la stratégie financée. Pour les dirigeants, c’est la possibilité de travailler leur organisation avec un appui extérieur régulier, alors que l’activité leur laisse peu de recul.

Le financement ouvre une nouvelle étape. Reste à permettre à l’entreprise de la franchir, avec des décisions plus claires, des managers en mesure d’agir et des équipes qui savent dans quelle direction avancer.

¹ Source : Prosci, Best Practices in Change Management, 12ᵉ édition, 2023. Résultats déclaratifs sur des projets de changement, tous secteurs confondus. Association observée entre qualité de la conduite du changement et atteinte des objectifs.