28 février 2023

L’expérience collaborateur est un voyage qui doit tenir ses promesses

Sur le marché hyper concurrentiel du recrutement, l’activité, le métier ou le salaire ne sont plus des leviers suffisants pour fidéliser ou attirer les collaborateurs. Ce ne sont que des arguments de négociation. L’essentiel de la relation employeur/employé ne se situe pas à cet endroit. L’expérience collaborateur est un voyage qui doit tenir ses promesses, de cohérence, d’usage et de satisfaction, pour engager durablement un salarié dans sa relation à l’employeur. La matrice des parcours collaborateurs est un guide qui peut aider les dirigeants et les managers à développer et nourrir leur attractivité.

Les observations empiriques que nous pouvons faire du marché de l’emploi, confortées par les différentes études réalisées scientifiquement convergent vers un constat : il ne suffit pas d’offrir au collaborateur des conditions de travail satisfaisantes pour inscrire une relation durable. Les entreprises doivent proposer une série d’expériences captivantes tout au long du parcours professionnel. La conception de ces expériences collaborateurs est le nouveau champ de bataille des stratégies de marque employeur.

Cependant, aucun cadre n’existe qui puisse aider les entreprises à relever ce défi. Derrière la notion d’expérience, elles ont tendance à s’engouffrer dans des actions certes séduisantes mais qui restent superficielles (babyfoot et autres toboggans). C’est excessivement réducteur au regard des enjeux complexes que vivent les entreprises. Et les bénéfices perçus n’offrent qu’une vision court-termiste de la relation employeur/employé. Ces choix opérés seuls peuvent même parfois se retourner contre l’entreprise.

Si proposer une expérience collaborateur captivante ne demande que peu d’efforts pour certaines entreprises (selon l’entreprise, sa taille, son activité, son histoire), pour d’autres, cela exige un effort considérable. Et si certains parcours professionnels donnent l’impression réconfortante d’être linéaires et durables, alors que d’autres semblent prédisposés à être plus chaotiques, plus rien aujourd’hui ne laisse présager de ce que sera le parcours d’un collaborateur quelle que soit l’entreprise. Les dirigeants sont déstabilisés par cette inversion du marché de l’emploi. Ils ne comptent plus les démissions et sont challengés chaque jour par des collaborateurs aux attentes insoupçonnées. Les référentiels de recrutements ne sont plus les mêmes.

Inspirée par les travaux de Ahir Gopaldas (professeur associé en marketing et titulaire de la chaire d’administration des affaires Robert B.McKeon à l’université de Fordham) et Anton Siebert (maître de conférences en marketing à l’université de Lancaster à Liepzig), et en m’appuyant sur mes 25 années d’expérience des dynamiques internes des entreprises, je propose un cadre pour aider les dirigeants, les DRH, les managers, à concevoir une expérience collaborateur captivante. Je l’appellerai la matrice du parcours collaborateur.

Elle s’appuie sur 4 archétypes. 4 parcours possibles au sein d’une entreprise :

La tournée
La balade
Le trek
L’odyssée

A partir de ces archétypes, il s’agira de créer son parcours idéal.

LA TOURNEE

Une tournée est une procédure simple pour accomplir une tâche récurrente. Elle implique généralement un élément déclencheur poussant à faire une action produisant en retour une récompense. Par exemple, le matin déclenche chez vous l’envie de vous brosser les dents car cela vous permettra d’avoir une haleine fraiche. Si tous les parcours collaborateurs suivent un schéma spécifique, les tournées sont particulièrement répétitives. Elles sont aussi parfois appelées habitudes ou routine. Les tournées conviennent bien aux tâches simples pour rendre leur exécution plus facile et plus rapide. Dans toute tournée plus c’est fluide, plus c’est efficace. Certaines tournées requièrent plus ou moins d’entrainement préalable. Cet entrainement s’appuie sur 2 jambes : la rationalisation et l’homogénéisation des récurrences. La rationalisation a pour but d’éliminer toutes les interactions sans valeur ajoutée tandis que l’homogénéisation aide le collaborateur à intégrer les mécanismes de la tournée et à l’exécuter sans trop réfléchir. Les entreprises adeptes du Lean management sont les plus emblématiques de ce type de parcours collaborateurs.

LA BALADE

Les balades sont des parcours amusants qui permettent aux gens d’échapper à l’ennui des tournées journalières. N’exigeant aucun effort, elles sont imprévisibles et joyeuses. Elles fonctionnent bien dans des structures aux organigrammes simples, aux processus de décisions légers (start up), à certains secteurs d’activités (entertainement, innovation, etc.). Les balades peuvent aussi exister dans des environnements traditionnels oà¹ la rotation des produits est élevée (ex : l’industrie de la mode, du cinéma, la restauration, le tourisme). Tout comme les tournées, les balades nécessitent un certain degré de rationalisation, mais ce n’est pas suffisant. La rationalisation permet de supprimer les aspects désagréables, mais cela n’induit pas le plaisir. Pour faciliter les balades, les entreprises doivent aussi appliquer le principe de la variation infinie tout au long du parcours collaborateur afin de générer de fréquents moments de plaisir. Les Chiefs Happiness Officers ont, par exemple, cette mission de créer en permanence des variations dans le quotidien des collaborateurs.

LE TREK

Les treks sont des voyages prévisibles au cours desquels les collaborateurs s’efforcent d’atteindre des objectifs ambitieux à long terme. Initialement destinés à des postes de direction et de cadres, ils sont aujourd’hui proposés à tous les publics puisque chaque collaborateur doit être maître de son parcours, aux commandes de son évolution, responsable de sa vie professionnelle. Pour cela l’entreprise déploie l’arsenal des dispositifs RH et managériaux qui jalonnent les objectifs. En divisant les visées ambitieuses en objectifs plus modestes, le trek devient accessible à tous. Pour chaque objectif atteint, les récompenses – qui peuvent aller de quelques mots de félicitations (« bon travail ») aux primes et autres avantages, permettent de motiver le collaborateur. Bien que parfois décriés, les collaborateurs sont très souvent demandeurs de treks car ils ont besoin d’un soutien considérable pour progresser vers leurs objectifs.

L’ODYSSEE

Les odyssées sont les parcours collaborateurs les plus extraordinaires. Ce sont des aventures stimulantes, palpitantes et imprévisibles alimentées par l’enthousiasme du collaborateur, sa détermination et son engagement à atteindre un rêve commun. Les odyssées sont souvent possibles dans les entreprises dont l’activité repose sur la passion et pour laquelle les collaborateurs sont extrêmement motivés. Contrairement au trek, les odyssées n’ont pas besoin d’un point final déterminé. L’important n’est pas la destination mais le voyage. Un principe clé d’élaboration d’une odyssée, c’est la variation substantielle qui consiste à offrir un mélange diversifié de sensations et de défis au service du fonctionnel. Aucun projet, aucune journée ne sont identiques aux autres, mais le parcours est apprenant. L’autre règle de l’odyssée qui permet de donner du sens à l’atypique c’est le suivi de parcours. Les collaborateurs suivent de près leurs progrès. En l’absence d’objectif final, le progrès est permanent, l’amélioration continue. Les éléments fondateurs de l’odyssée (la passion, l’imprévu, etc.) leur confèrent un caractère unique de transcendance par rapport aux expériences relativement ordinaires de la tournée, des balades et des treks.

Concevoir un parcours collaborateur idéal

Ce processus en 4 étapes peut aider les dirigeants et les managers à concevoir le parcours collaborateur idéal :

Choisissez le parcours collaborateur le plus adapté à votre entreprise
- En fonction de votre activité, des tâches et des métiers associés
- En fonction du profil de vos collaborateurs et candidats
- En fonction de l’expérience que vous souhaitez faire vivre à vos collaborateurs
- En fonction de votre capacité à faire vivre les principes du parcours choisi sur la durée
Mettez en pratique les principes d’élaboration du parcours choisi
- Pour la tournée = les différentes séquences de votre tournée doivent être cohérentes et familières, elles doivent offrir une expérience prévisible mais satisfaisante. Tout processus doit être épruvé, sécurisé, standardisé pour que sa réalisation apporte le degré de satisfaction attendu.
- Pour la balade = vous devez générer des moments de plaisir à l’infini en vous appuyant sur toutes les ressources internes et externes dont vous disposez. Toutes les parties prenantes de votre système peuvent être contributrices. Vous devez avoir mis en place les mécanismes d’auto génération des moments de joie et de plaisir.
- Pour le trek = vous jalonnez l’objectif de votre trek en étapes intermédiaires, connues à l’avance. Vous équipez vos collaborateurs de manière à ce qu’ils atteignent les objectifs et sous-objectifs. Vous préparez les échelles de récompense associées.
- Pour l’odyssée = vous définissez le rêve que vous souhaitez partager avec les collaborateurs et embarquez avec eux pour un voyage passionnant, apprenant et nourrissant.
Adaptez les temps d’expérimentation pour garantir l’engagement
- Pour les tournées et les treks, l’issue est connue à l’avance. Que l’on soit salarié ou candidat, le temps d’appropriation du parcours proposé par l’employeur est assez court. Le temps d’appropriation peut être conséquent au démarrage, pour bien comprendre et s’approprier les tenants et aboutissants de la tournée et du trek, mais une fois que le collaborateur est pleinement inscrit dans le parcours et vit pleinement l’expérience promise, il ne veut plus être dérangé par d’éventuelles remises en question du parcours.
- Pour les balades et les odyssées, l’issue est inconnue. Les collaborateurs, salariés ou candidats, ne sont pas prêts à prendre de grandes décisions durables au départ. Ils sont plutôt désireux de voir, dès que possible si c’est réellement passionnant. Ce n’est que plus tard, une fois davantage impliqués dans le parcours qu’ils seront prêts à s’engager et à s’investir. Vous devez leur donner suffisamment de temps pour expérimenter l’expérience avant de leur demander de prendre des décisions d’engagement exigeantes.
Rationnaliser l’expérience collaborateur
- Ceci est valable pour les 4 parcours. Pour que la marque employeur reste compétitive, vous devez continuellement éliminer les points de contact sans valeur ajoutée pour l’expérience collaborateur. A l’instar des marques commerciales, oà¹ le client est en contact avec la marque uniquement lorsqu’il consomme le service ou le produit, le collaborateur est en contact avec son employeur un minimum de 7h par jour. Pendant 7 heures, tous les jours, l’expérience que vit le collaborateur doit venir nourrir la promesse d’origine et ne pas se dégrader ou se dénaturer avec des temps de contact sans valeur ajoutée.

Est-il possible de mettre en place plusieurs parcours au sein d’une même entreprise en fonction des différents segments de collaborateurs ?

Oui bien sûr. Cela sous-entend de bien connaitre ses profils de collaborateurs, pour leur proposer une expérience la plus adaptée à leur métier, à leur fonction, à leur âge, etc.

C’est un gage de fidélisation. Car si un parcours n’apporte plus la satisfaction attendue, d’autres parcours peuvent alors séduire le collaborateur. L’engagement est alors continu, dans un parcours collaborateur ou dans un autre. Ce changement de parcours peut induire un changement de poste ou de métier, mais ce n’est alors plus la porte d’entrée initiale.

Pour réussir sur le marché hyperconcurrentiel du recrutement, les entreprises doivent faciliter des parcours collaborateurs captivants. Mais il n’y a pas une seule bonne façon de les concevoir. La matrice des parcours collaborateurs propose aux dirigeants 4 archétypes de parcours parmi lesquels ils peuvent choisir. Chacun de ces archétypes peut aider les employeurs à fidéliser et à attirer les collaborateurs.