Faire plus simple, plus frugal, plus spontané : nous nous sommes adaptés
Retour d’expérience de l’équipe communication de Safran Helicopter Engine sur la gestion de la crise Covid en interne. Interview
- Cécile Sabatier – responsable de la communication interne – site de Bordes
- Pierre-Jean Mayoux – responsable de la communication interne Safran Helicopter Engines.
Comment s’est organisé le confinement chez Safran Helicopter Engine ?
Immédiatement après l’annonce du gouvernement, nous avons fermé nos sites français durant 3 jours, le temps de la désinfection des locaux. Dès le 23 mars, une 100aine de personnes est retournée sur site car nous souhaitions maintenir nos activités de soutien de la souveraineté étatique à savoir l’activité de sécurité, de secours et militaire.
Pour les fonctions support, le télétravail a été massivement organisé. L’ensemble des PC portables a été mobilisé pour équiper le plus de collaborateurs possibles. Environ 800 collaborateurs, soit 1/3 de l’effectif français, ont ainsi pu travailler à distance.
Il y avait dans ces premiers jours un sentiment d’urgence. Le temps de préparation était très court, nous avons procédé selon un ordre de priorité qui nous paraissait alors le plus pertinent.
La cellule de crise a été déclenchée dès le début de février et au fur et à mesure, des « factory team » dédiées (établissement, RH –¦) ont été constituées très rapidement.
Dans cette crise sanitaire, la fonction communication a intégré le COMEX en tant que membre à part entière. En marge du feedback des collaborateurs sur la communication opérationnelle produite pendant cette période de crise, ce message fort de la direction conforte la fonction comme majeure dans l’entreprise.
Qu’avez-vous mis en place en termes de communication interne et managériale ?
Nous avons produit énormément de communication opérationnelle, très détaillée, très transparente, très appréciée. 15 newsletters ont été réalisées pendant les 10 semaines de confinement. Notre priorité était d’informer les collaborateurs sur des sujets très concrets les concernant :
- quelles sont les règles de sécurité
- comment fonctionne l’activité partielle
- avons-nous dans nos équipes des cas suspects, des cas contacts
- quel impact sur l’activité
Nous avons également communiqué sur l’actualité de nos clients et de nos fournisseurs. Le secteur de l’aéronautique a été malmené, nous formons une chaine d’acteurs interdépendants, il nous paraissait important de partager avec nos collègues la situation de chacun.
Notre président a pris la parole en 2 temps. D’abord il s’est adressé au Top Management et a rédigé une lettre à l’attention de tous les collaborateurs. Puis il a organisé des conférences en ligne pour s’adresser plus directement aux 600 managers et chefs d’équipes. Cette nouvelle communication de proximité entre le dirigeant et les managers de terrain a été appréciée par tous, au point que nous cherchons à maintenir ce mode de communication.
Les managers ont été invités à garder le contact régulier avec leurs collaborateurs. Des newsletters spécifiques leur ont apportés des éléments de langage, des conseils personnalisés. Parallèlement, une cellule d’écoute psychologique a été créée au niveau du groupe.
Quels ont été les ressentis spontanés ou les demandes des collaborateurs, des managers pendant le confinement ?
Le « Fil du Manager », la newsletter adressée aux managers, et les Flash Info RH, envoyés à l’ensemble des salariés, ont été appréciés et plébiscités. Mais beaucoup de collaborateurs restaient sans accès à l’information. Avant le confinement, nous disposions d’une application accessible depuis l’externe. Disponible sur smartphone depuis septembre 2019, l’accès se faisait via une préinscription. En mars dernier, nous avions seulement 350 abonnés, soit environ 10% de nos collaborateurs. (Safran Helicopter Engines compte 4500 collaborateurs). Forcément insuffisant pour atteindre l’ensemble des salariés !
Il nous a donc été demandé de mettre un extranet en accès rapide avec un simple mot de passe. Cette simplification des process et les besoins d’information de nos collaborateurs ont généré un très bon taux de connexion.
Malheureusement, compte tenu du fait que nous partageons de l’information à fort niveau de confidentialité, ces modalités d’accès à l’extranet sont temporaires. Mais cela nous a néanmoins permis de créer d’autres réflexes d’accès à l’information sur lesquels il faudra que nous nous penchions pour capitaliser sur ces nouveaux usages.
Quel sera demain le paysage de nos outils de communication à distance ? Il est peut-être là notre nouveau challenge.
A la reprise, qu’avez-vous organisé pour les collaborateurs ?
Pour préparer la reprise des activités sur site, nous avons produit mis en place un MOOC sur les règles de sécurité à respecter. Nous avons réalisé en interne 17 vidéos pour illustrer les consignes et situations. Avant de revenir sur site, tous les collaborateurs ont reçu un quiz pour valider leur niveau de connaissance des règles mises en place. Leur bonne réponse au quiz leur attribuait un certificat autorisant l’accès au site par le badge. A leur retour, ils ont tous été accueillis individuellement par leur manager et un membre de l’équipe SSE.
La cellule de crise a adressé un questionnaire à l’ensemble des managers.
Nous ne disposons pas encore des résultats détaillés, mais nous avons la satisfaction d’obtenir la note de 4.3/5 pour nos actions de communication pendant la crise Covid-19. Toute notre énergie dépensée pendant cette période de crise a porté ses fruits.
L’étape d’après ce sont les remerciements. La cellule de crise prépare actuellement le dispositif à déployer auprès de toutes les parties prenantes de la gestion de la crise.
Quels sont les enseignements majeurs que vous retenez de cette expérience ? Que faisiez-vous de bien avant et qui a été renforcé pendant le confinement ? Qu’est-ce qui aurait pu être fait différemment ? Qu’allez-vous conserver de cette expérience ?
S’agissant de notre métier de communicant, le télétravail peut être une solution alternative, mais en aucun cas à 100%. Le métier de la communication se fait difficilement à distance. Nous avons besoin de notre « machine à café » un de nos merveilleux outils de recueil et de diffusion de l’information.
La communication managériale s’est totalement révélée. Elle a fait les preuves de son efficacité à chaque fois que le manager a incarné son rôle de manager communicant. La question qui émerge reste de réussir à garder le lien direct avec ses collaborateurs en dehors de réseaux internes à l’entreprise. Nous avons mal anticipé la question de comment garder le lien avec nos collaborateurs. Le groupe avait mis en place un site dédié qui devait apporter toutes les informations utiles à tous les collaborateurs du groupe. En première intention, nous nous sommes appuyés sur ce site en redirigeant nos collègues vers ce site. Il s’est avéré que cet outil n’a pas tenu ses promesses.
Pendant cette période si particulière, nous avons aussi remis en causes une partie de nos croyances. Du fait de notre activité et de notre expertise de pointe, nous sommes dans la culture de l’exigence. Cette exigence est bien entendu indispensable sur notre cœur de métier mais elle peut être limitante dans nos fonctions de communication. L’expérience nous a montré que nous pouvons faire plus simple, plus frugal, plus spontané. Nous nous sommes adaptés au mouvement instable de la situation. Quand il a fallu tourner les 17 vidéos sur un portable, nous avons su faire. Quand il a fallu trouver des solutions pour imprimer nos affiches de consignes de sécurité sanitaire alors que les imprimeurs étaient fermés, nous avons su faire. Des personnalités se sont révélées pendant cette crise. Nous avons découvert des pépites en interne.
Certains de nos collaborateurs ont été à l’initiative d’actions de cohésion à distance (Légo ®) ou d’actions solidaires (EHPAD) que nous avons partagées et mises en avant dans nos communications.
L’expérience Covid est une expérience complexe mais apprenante, pour nos organisations, nos métiers et nous-mêmes individuellement.
