L’intra-entrepreneuriat, une histoire d’autonomie par Michel Hervé

ATT93514-683x1024Pour offrir à ses clients une qualité de service optimale, le Groupe Hervé a doté ses salariés d’une réelle autonomie de moyens et d’objectifs, destinée à leur donner toute latitude pour prendre dans les plus brefs délais la décision qui convient à chaque situation.

Tous entrepreneurs

Ceux que l’on peut dès lors nommer « intra-entrepreneurs » se trouvent responsables de leur business unit, qu’ils gèrent librement. Chacun d’eux se trouve ainsi poussé à faire preuve de proactivité à l’égard de ses clients, ce qui se traduit par un rôle de conseil, en proposant des solutions innovantes qui anticipent ou dépassent leurs attentes. La conviction présidant à cette organisation innovante est qu’un homme ne donne le meilleur de lui-même qu’à partir du moment où il prend conscience qu’on lui fait confiance.

Faire de chaque personne un acteur et un capteur

En vertu de cette responsabilité intégrale, chaque membre du Groupe Hervé est appelé à devenir non seulement acteur de la relation client (plutôt que simplement réactif), mais encore acteur de la transformation de son entreprise pour l’adapter sans cesse aux évolutions de son marché. L’intra-entrepreneur n’évolue pas solitairement mais solidairement avec ses collègues, il est aussi un capteur pour tous les autres, les informant en temps réel de chaque modification détectée dans leur domaine d’activité (nouvelle opportunité, insatisfaction client, innovation technologique…).

Une organisation participative

La responsabilisation individuelle qu’implique l’intra-entrepreneuriat n’est pas seulement une manière de susciter chez les salariés des comportements à la hauteur de la confiance mise en eux, elle est aussi une manière différente de concevoir les relations entre eux : de pairs à pairs (peer-to-peer) plutôt que de pères (supérieurs) à fils (subordonnés). Cette façon différente de vivre l’entreprise engendre une meilleure participation de chacun et donc une meilleure réactivité aux dysfonctionnements internes comme aux évolutions du marché.

Réseaux humains

Parce que l’union fait la force, le Groupe Hervé est structuré en réseaux de salariés dynamisés par des réseaux numériques transversaux. Le réseau opérationnel est composé de l’ensemble des salariés, reliés entre eux par les nouvelles technologies. La ligne hiérarchique opérationnelle est relativement aplatie puisque constituée de quatre niveaux seulement : techniciens chargés du client, managers d’activité, animateurs régionaux (ou directeurs de sociétés), membres du Comité de direction. Ce réseau se double d’un réseau fonctionnel, constitué de salariés ayant accepté d’exercer, en plus de leur fonction opérationnelle, une responsabilité journalistique informative vis-à-vis de leurs collègues dans un domaine précis (achat, commercial, environnement de travail SEE, comptabilité budgétaire…), dont ils contribuent en outre à l’amélioration au niveau de l’entreprise.

Réseaux numériques

Les intra-entrepreneurs du Groupe Hervé coopèrent d’autant mieux qu’ils sont en permanence interconnectés. Le Groupe fut ainsi l’une des premières entreprises numériques de France : la totalité de ses salariés fut équipée d’ordinateurs individuels dès les années 80, leur faisant gagner du temps et de l’autonomie dans leur métier. L’irruption d’Internet puis du web 2.0 permit de faire un pas de plus : organiser, grâce aux wikis, un travail collectif en ligne entre collaborateurs distants et appartenant à des équipes différentes.

Décisions collectives

Le but d’une organisation participative est de rendre l’entreprise adaptable aux évolutions du marché. Or cela n’est possible que si la participation individuelle, organisée en réseaux, génère l’intelligence collective qui permettra à l’organisation d’imaginer sans cesse des solutions nouvelles aux requêtes toujours singulières de ses clients. Pour que l’intelligence collective puisse se déployer, il faut que la voix du manager ne prévale pas sur celle des autres membres de l’équipe, de manière à garantir que ce soit bien les décisions les plus pertinentes qui soient prises, et non celles qui plaisent à un seul. Cette prise de décision collective spécifie le Groupe Hervé. Elle garantit que les solutions proposées sont adaptées aux réalités du terrain plutôt qu’aux convictions d’un seul homme.

Emulation collective

Au sein de chaque équipe, le fonctionnement « démocratique » entre collègues est destiné à susciter l’émulation collective par laquelle les individualités seront amenées à se surpasser. Dans cette mesure, la fonction des managers est d’orchestrer l’émergence de l’intelligence collective dans leur équipe : d’en être les catalyseurs.

Adaptation permanente

Dans la mesure où les capacités de mémorisation et de calcul individuelles se trouvent aujourd’hui dépassées par celles des ordinateurs, c’est par son intelligence des situations, son sens de l’adaptation à un contexte évolutif, qu’un intra-entrepreneur se distingue. Et il y parvient d’autant mieux qu’il associe un plus grand nombre de ses collègues à sa propre réflexion.

 

 

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Extrait : groupeherve.com

Avec l’accord et la participation de Michel Hervé

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